[Traduction exclusive] Jeff Bezos (Amazon) refuse de se plier aux exigences à court terme des actionnaires

Allez, pour le coup, dernier billet de la série sur les livres :). Traduction pour ce blog d’un article du Business Insider du printemps 2013, accompagné de celle des lettres de Bezos

La lettre d’Amazon à ses actionnaires devrait inspirer chaque compagnie.

En fin de semaine dernière, le PDG d’Amazon Jeff Bezos a publié sa lettre annuelle aux actionnaires.

La lettre de cette année, comme la plupart des lettres de M. Bezos, devrait inspirer la plupart des entreprises à modifier leur façon de faire des affaires.

Plus précisément, elle devrait inspirer les entreprises à faire des affaires comme Amazon fait des affaires – en sacrifiant les profits de cette année afin d’investir dans la fidélisation à long terme des clients et en augmentant l’offre de produits qui créeront plus de profits l’an prochain et les années suivantes.

La façon dont la plupart des entreprises font des affaires est de se concentrer principalement sur le court terme : la philosophie qui prévaut dans les entreprises américaines, après tout, est que les entreprises existent pour faire de l’argent pour leurs propriétaires – le plus possible et le plus tôt possible – de sorte que chaque décision doit être réalisée dans ce cadre.

Le résultat de cela est que beaucoup (la plupart?) des entreprises ont tendance à lésiner sur des domaines comme des investissements à long terme, le service client, la qualité des produits et la rémunération des employés, dans l’intérêt de fournir quelques centimes à la ligne de fond de ce trimestre.

Cette obsession de la rentabilité à court terme a contribué à produire la situation malsaine et déstabilisante qui afflige actuellement l’économie américaine : les marges bénéficiaires des entreprises américaines sont désormais plus élevées qu’elles ne l’ont jamais été dans l’histoire, tandis que les salaires des employés payés par les entreprises américaines sont les plus bas qu’ils ne l’ont jamais été historiquement.

Plafond atteint par le ratio « Bénéfices des sociétés / PIB »

Plancher atteint par le ratio « Salaires / PIB »

Pendant ce temps, le pourcentage de la population adulte de l’Amérique travaillant est plus bas qu’à aucun autre moment depuis la fin des années 1970. Puisque les salaires que les entreprises américaines paient aux Américains deviennent des revenus pour d’autres entreprises américaines (la plupart des consommateurs dépensant à peu près tout l’argent qu’ils gagnent), cette mentalité de la prospérité immédiate est l’expression du court terme à son pire.

Il est donc inspirant de voir un exemple frappant de réussite d’une entreprise qui n’a jamais mis les bénéfices à court terme avant l’investissement à long terme pour la création de valeur.

Au cours de son histoire spectaculaire de 17 ans, Amazon a toujours mis en premier les clients et l’investissement à long terme. Maintes et maintes fois, par exemple, Amazon a volontairement et proactivement réduit ses prix pour améliorer son image auprès de ses clients.

Amazon a investi dans la technologie et les pratiques de service à la clientèle qui ont épaté et fait le plaisir de ses clients tout en les fidélisant à long terme. La compagnie a fait de gros paris audacieux, qui avaient relativement peu de chances de porter ses fruits. Ce faisant, Amazon a souvent et effrontément déçu les investisseurs à court terme qui ont tendance à dominer Wall Street, investisseurs qui grognent toujours que Amazon devrait « gagner plus d’argent ».

Et, ce faisant, Amazon a construit l’une des entreprises les plus dominantes, durable et précieuse que le boom de l’Internet a produites. Pendant ce temps d’autres entreprises prometteuses qui surfaient sur la vague Internet ont trébuché, en partie parce qu’elles plaçaient trop l’accent sur la rentabilité à court terme et n’ont pas investi suffisamment dans la création de valeur à long terme. (Pensez à AOL, Yahoo, eBay, Microsoft, et, plus récemment, Apple).

L’obsession de l’Amérique pour la rentabilité à court terme est devenue si omniprésente dans notre culture que même les observateurs extérieurs – journalistes, par exemple – ricanent souvent sur les marges de profit relativement faibles d’Amazon. Ils ne devraient pas ricaner. Ils devraient applaudir. Et ils devraient encourager d’autres sociétés américaines à suivre l’exemple inspirant d’Amazon – d’investir davantage des profits d’aujourd’hui dans les opportunités de demain, dans le développement de produits, la fidélisation de la clientèle et des employés dévoués.

Oui, si plus de sociétés choisissaient de le faire, leurs actions pourraient baisser temporairement. Mais sur le long terme, leurs actions devraient faire mieux que ce qu’ils auraient fait si la mission principale de leur entreprise était restée à accumuler plus d’argent sur le bilan. (Regardez l’action d’Apple si vous ne croyez pas cela.)

Bezos l’explique de cette façon : nos investissements lourds comme Prime, AWS, Kindle, les médias numériques, et la relation client en général semblent trop importants, et font croire que l’entreprise néglige ses actionnaires, voire qu’elle est en contradiction avec le fait d’être une entreprise à but lucratif.

« Amazon, autant que je puisse dire, est un organisme de bienfaisance dirigé par des éléments de la communauté d’investissement pour le bénéfice des consommateurs », écrit un observateur extérieur.

Mais je ne le crois pas.

Pour moi, essayer de distribuer des améliorations dans un mode juste-à-temps serait trop malin. Cela serait risqué dans un monde en évolution rapide comme celui dans lequel nous vivons.

Plus fondamentalement, je pense que la réflexion long terme ferme la boucle. Satisfaire les clients engendre de la confiance, ce qui va engendrer plus de business de leur part, même dans de nouveaux champs d’activité. Adopter une perspective à long terme, et les intérêts des clients et des actionnaires s’alignent ».

« Adoptez une vision à long terme, et les intérêts des clients et des actionnaires s’alignés. » C’est la stratégie gagnante. C’est cette philosophie qui a fait le succès d’Amazon. C’est la philosophie que les sociétés américaines ont besoin d’embrasser et de comprendre.

Source : Business Insider

Voici la traduction intégrale de la lettre de Bezos de 2013 :

À nos actionnaires :

Comme les lecteurs réguliers de cette lettre le savent, notre énergie chez Amazon vient du désir d’impressionner les clients plutôt que du zèle à battre nos concurrents. Nous ne prenons pas position sur laquelle de ces approches est la plus susceptible de maximiser le succès de l’entreprise. Il y a des avantages et des inconvénients à la fois, et de nombreux exemples d’entreprises focalisées sur la concurrence qui réussissent. Nous prêtons attention à nos concurrents et essayons d’être inspirés par eux, mais il est un fait que rester focalisé sur nos clients est un élément déterminant de notre culture.

Un avantage – peut-être un peu subtil – de cette approche orientée vers nos clients est qu’elle facilite un certain type de proactivité. Quand nous sommes à notre meilleur niveau, nous n’attendons pas de pressions extérieures. Nous sommes motivés en interne pour améliorer nos services, en ajoutant les avantages et les fonctionnalités, avant que cela ne devienne nécessaire. Nous baissons les prix et accroissons notre valeur client avant que cela ne devienne nécessaire. Nous inventons avant que cela ne devienne nécessaire. Ces investissements sont motivés par l’orientation client plutôt que par réaction à la concurrence. Nous pensons que cette approche permet de gagner plus de confiance avec les clients et apporte une plus rapide augmentation de l’expérience client – surtout – même dans les domaines où nous sommes déjà leaders.

« Je vous remercie. Chaque fois que je vois que le livre blanc sur la page d’accueil d’Amazon, je sais que je suis sur le point d’en avoir plus pour mon argent que je ne le pensais. Je me suis inscrit su Prime pour l’expédition, mais maintenant je reçois des films et de la télévision et des livres. Vous continuez à ajouter de l’offre, mais ne facturez pas plus. Alors, merci encore pour les ajouts. » Nous avons maintenant plus de 15 millions d’articles en Prime, 15 fois plus que lors du lancement du service en 2005. La sélection sur Prime Instant Video à triplé en à peine plus d’un an à plus de 38 000 films et de séries TV. La Bibliothèque de prêt des propriétaires de Kindle a également plus que triplé pour atteindre plus de 300.000 livres, y compris un investissement de plusieurs millions de dollars pour rendre l’ensemble de la série Harry Potter disponible dans le cadre de cette sélection. Nous n’avons pas le «devoir» de mettre ces améliorations sur Prime. Nous l’avons fait de manière proactive. Un investissement connexe – majeur, sur plusieurs années -, ceci est l’accomplissement d’Amazon. FBA donne à des vendeurs tiers la possibilité de stocker leur inventaire aux côtés du nôtre dans notre propre réseau de centre de traitement. Ceci a été un changement majeur pour nos clients vendeurs parce que leurs marchandises deviennent admissibles aux prestations Prime, ce qui augmentent leurs ventes, et bénéficie en même temps aux consommateurs avec une sélection Prime supplémentaire.

Nous construisons des systèmes automatisés qui recherchent des occasions où nous avons fourni une expérience client qui n’est pas à nos normes, et ces systèmes remboursent les clients de façon proactive. Un observateur de l’industrie a récemment reçu un courriel automatisé de nous qui dit: « Nous avons remarqué que vous avez vécu une mauvaise lecture de la vidéo tout en regardant la location suivante sur Amazon Video On Demand : Casablanca . Nous sommes désolés pour ce désagrément et vous avons émis un remboursement pour les montants suivants : 2,99 $. . Nous espérons vous revoir bientôt  » Surpris par le remboursement proactif, il a fini par écrire sur l’expérience : « Amazon » a remarqué que j’ai vécu une mauvaise lecture de la vidéo … Et ils ont décidé de me donner un remboursement à cause de cela ? Ouah… Ça c’est mettre les clients au premier plan ! ». [Voici l’article original.]

Lorsque vous précommandez quelque chose chez Amazon, nous vous garantissons le prix le plus bas offert par nous entre votre temps de commande et la fin de la journée de la date de sortie. « Je viens de recevoir un avis de remboursement de 5 $ à ma carte de crédit pour la protection des prix précommande. . . Quelle belle façon de faire des affaires ! Merci beaucoup pour vos relations justes et honnêtes. » La plupart des clients sont trop occupés pour surveiller eux-mêmes le prix d’un article en précommande, et notre politique pourrait être de demander au client de nous contacter et demander le remboursement. Le faire de façon proactive est plus cher pour nous, mais cela surprend, fait plaisir, et engendre de la confiance.

Nous avons aussi des auteurs comme clients. Amazon Publishing vient d’annoncer qu’il va commencer à payer mensuellement les redevances aux auteurs, soixante jours à terme échu. La norme de l’industrie est deux fois par an, et cela a été la norme pendant longtemps. Pourtant, quand on interroge un auteur-client, le paiement peu fréquent est un facteur de mécontentement majeur. Imaginez comment vous apprécieriez de ne n’être payé que deux fois par an. Il n’y a pas de pression concurrentielle à rémunérer les auteurs plus d’une fois tous les six mois, mais nous allons le faire de façon proactive. Soit dit en passant – bien que la recherche ait été éprouvante, j’ai eu du mal à terminer, mais je suis heureux de vous annoncer que j’ai récemment vu de nombreux Kindle en usage sur une plage de Floride. Il y a cinq générations de Kindle, et je crois que j’ai vu toutes les générations être utilisée à l’exception de la première. Notre approche, dans l’entreprise, est de vendre du matériel haut de gamme à des prix tout juste au niveau du seuil de rentabilité. Nous voulons faire de l’argent quand les gens utilisent nos appareils – pas quand les gens achètent nos appareils. Nous pensons que cela nous aligne mieux avec les clients. Par exemple, nous n’avons pas besoin que nous clients se mettent constamment au niveau des nouveaux standards. Nous pouvons être très heureux de voir les gens qui utilisent un Kindle acheté il y a 4 ans !

Je peux continuer – le Quartier Libre de Kindle Fire , notre service à la clientèle Andon Cord, Amazon MP3’s AutoRip – mais je vais finir avec un exemple très clair de motivation conduite en interne : Amazon Web Services. En 2012, AWS a annoncé 159 nouvelles fonctionnalités et services. Nous avons réduit les prix AWS 27 fois depuis le lancement il y a 7 ans, nous avons ajouté et amélioré le service de soutien aux entreprises, et nous avons créé des outils novateurs pour aider les clients à être plus efficaces. AWS Trusted Advisor surveille les configurations de clients, les compare aux meilleures pratiques connues , puis informe les clients là où il existe des possibilités d’améliorer les performances, de renforcer la sécurité, ou d’économiser de l’argent. Oui, nous disons activement à nos clients qu’ils nous paient plus qu’ils ne devraient. Dans les 90 derniers jours, les clients ont économisé des millions de dollars grâce à Trusted Advisor, et le service ne fait que démarrer. Tout ce progrès s’inscrit dans le contexte d’AWS à être le leader largement reconnu dans son domaine – une situation où vous pourriez craindre que la motivation externe puisse échouer. D’un autre côté, la motivation interne – le besoin de faire dire au client « Ouah » – maintient le rythme de l’innovation rapide.

Nos lourds investissements comme Prime, AWS, Kindle, médias numériques, et la relation client en général semblent trop importants, et font croire que l’entreprise néglige ses actionnaires, voire qu’elle est en contradiction avec le fait d’être une entreprise à but lucratif. « Amazon, autant que je puisse dire, est un organisme de bienfaisance dirigé par des éléments de la communauté d’investissement pour le bénéfice des consommateurs », écrit un observateur extérieur. Mais je ne le crois pas. Pour moi, essayer de distribuer des améliorations dans un mode juste-à-temps serait trop malin. Cela serait risqué dans un monde en évolution rapide comme celui dans lequel nous vivons. Plus fondamentalement, je pense que la réflexion long terme ferme la boucle. Satisfaire les clients engendre de la confiance, ce qui va engendrer plus de business de leur part, même dans de nouveaux champs d’activité. Adopter une perspective à long terme, et les intérêts des clients et des actionnaires s’alignent ».

Au moment où j’écris ceci, la performance récente de nos actions a été positive, mais nous avons besoin de nous souvenir constamment d’un point important – et je cite souvent le célèbre investisseur Benjamin Graham dans nos réunions générales – « À court terme, le marché est une machine à voter, mais à long terme, c’est une machine à peser. » Nous ne célébrons pas une hausse de 10 % du prix de notre action comme nous célébrons une excellente expérience client. Nous ne sommes pas 10 % plus intelligents quand cela arrive et inversement ne sommes pas 10 % plus bête lorsque les actions vont dans l’autre sens. Nous voulons être évalués, et nous nous efforçons de construire une entreprise société plus solide.

Aussi fier que je sois de nos progrès et nos inventions, je sais que nous allons faire des erreurs en cours de route – certaines seront auto-infligées, certaines seront causées par des concurrents intelligents et laborieux. Notre passion à explorer nous conduira à traverser des passages étroits, et, inévitablement, beaucoup se révéleront être des impasses. Mais – avec un peu de chance – il y en aura aussi quelques-uns qui s’ouvriront sur de larges avenues.

Je suis incroyablement chanceux de faire partie de cette grande équipe de missionnaires exceptionnels qui valorisent nos clients autant que je le fais et qui le démontrent chaque jour avec leur travail acharné. Comme toujours, je joins une copie de notre lettre originale de 1997. Notre approche reste la même, et c’est toujours le Premier Jour.

Jeff Bezos

Télécharger la lettre originale

1997 LETTRE AUX ACTIONNAIRES
(Extrait du rapport annuel 1997)

À nos actionnaires :

Amazon.com a franchi de nombreuses étapes en 1997 : en fin d’année, nous avons servi plus de 1,5 million de clients, ce qui revient à une croissance du chiffre d’affaires de 838 % à 147,8 M$, et nous avons étendu notre leadership sur le marché malgré une concurrence agressive face à notre entrée.

Mais c’est le Jour 1 pour l’Internet et, si nous nous y prenons bien, pour Amazon.com. Aujourd’hui, le commerce en ligne permet aux clients d’économiser de l’argent et un temps précieux. Demain, grâce à la personnalisation, le commerce en ligne va accélérer le processus de découverte. Amazon.com utilise l’Internet pour créer une réelle valeur pour ses clients et, ce faisant, espère créer une franchise durable, même dans de grands marchés bien établis.

Nous avons une fenêtre d’opportunité alors que de plus grands acteurs mobilisent les ressources nécessaires pour poursuivre l’opportunité du commerce en ligne, et alors que les nouveaux clients en ligne sont réceptifs à la formation de nouvelles relations. Le terrain concurrentiel a continué d’évoluer rapidement. Beaucoup de grands acteurs sont arrivés en ligne avec des offres crédibles et ont consacré beaucoup d’énergie et de ressources pour renforcer leur visibilité, le trafic et les ventes. Notre but est d’évoluer rapidement pour consolider et étendre notre position actuelle alors que nous commençons à saisir les occasions de commerce en ligne dans d’autres domaines. Nous voyons une occasion importante dans les grands marchés que nous ciblons. Cette stratégie n’est pas sans risque : elle nécessite un investissement sérieux et une exécution sans faille contre les dirigeants de franchises établies.

Tout est une question de long terme

Nous croyons qu’une mesure fondamentale de notre succès sera la valeur créée pour les actionnaires sur le long terme. Cette valeur sera le résultat direct de notre capacité à étendre et consolider notre position actuelle de leader du marché. Plus notre leadership sur le marché est fort, plus notre modèle économique est puissant. Devenir leader du marché peut se traduire directement par des revenus plus élevés, une meilleure rentabilité, une plus grande vitesse de capital et des retours sur le capital investi plus important.

Nos décisions ont toujours reflété cet objectif. Nous nous évaluons d’abord en fonction des marqueurs les plus importants pour notre leadership sur le marché : le client et la croissance des revenus, le degré auquel nos clients continuent d’acheter chez nous de façon répétée, et la force de notre marque. Nous avons investi et nous continuerons à investir de façon agressive pour développer et exploiter notre base de clients, la marque et l’infrastructure en même temps que nous établissons une franchise durable.

En raison de notre accent sur le long terme, nous pouvons prendre des décisions et faire des compromis différents de certaines autres entreprises. Par conséquent, nous voulons partager avec vous notre vision fondamentale de la gestion et de la prise de décision, de sorte que vous, nos actionnaires, puissiez confirmer qu’elle est compatible avec votre philosophie d’investissement :

• Nous continuerons à nous concentrer sans relâche sur nos clients.
• Nous continuerons à prendre des décisions d’investissement en tenant compte des considérations de leadership du marché à long terme plutôt que des considérations de rentabilité à court terme ou des réactions de Wall Street à court terme.
• Nous continuerons à évaluer nos programmes et l’efficacité de nos investissements de manière analytique, à rejeter ceux qui ne fournissent pas des rendements acceptables, et à intensifier nos investissements qui fonctionnent le mieux. Nous allons continuer à apprendre de nos succès et nos échecs.
• Nous allons faire des investissements massifs, plutôt que timides, là où nous verrons une probabilité suffisante de renforcer notre position de leader sur le marché. Certains de ces investissements seront rentables, d’autres non, et nous aurons appris une leçon précieuse dans les deux cas.
• Lorsque forcés de choisir entre l’optimisation de l’apparence de notre comptabilité GAAP ou maximiser la valeur future des flux de trésorerie, nous choisirons les flux de trésorerie.
• Nous allons partager nos processus de pensée stratégiques avec vous quand nous ferons des choix audacieux (dans la mesure où la pression concurrentielle le permettra), de sorte que vous puissiez évaluer vous-mêmes si nous faisons des investissements de leadership à long terme rationnels.
• Nous allons travailler dur pour dépenser sagement. Nous comprenons l’importance de renforcer en continu une culture de la conscience des coûts, en particulier dans une entreprise encourant des pertes nettes.
• Nous allons équilibrer notre focalisation sur la croissance en mettant l’accent sur la rentabilité à long terme et la gestion du capital. À ce stade, nous avons choisi de prioriser la croissance parce que nous croyons que l’échelle est au cœur de la réalisation du potentiel de notre business model.
• Nous continuerons à mettre l’accent sur l’embauche et la conservation des employés polyvalents et talentueux , et à continuer à pondérer leur rémunération par des stock-options plutôt qu’en espèces. Nous savons que notre succès sera largement dépendant de notre capacité à attirer et à fidéliser des employés motivés, dont chacun doit penser comme, et doit donc être effectivement, un actionnaire.

Nous n’avons pas l’audace de prétendre que ce qui précède est la « bonne » philosophie d’investissement, mais c’est la nôtre, et nous serions négligents si nous n’étions pas clairs dans l’approche que nous avons choisie et que nous continuerons à suivre.

Avec cette fondation, nous aimerions maintenant nous tourner vers un examen de nos activités, nos progrès en 1997, et nos perspectives pour l’avenir.

Obsédés par les clients

Dès le départ, notre objectif a été d’offrir à nos clients une offre compétitive. Nous avons réalisé que le Web était, et est toujours, le World Wide Wait (la grande attente du monde). Par conséquent, nous avons décidé d’offrir aux clients quelque chose qu’ils n’ont simplement pas pu obtenir d’une autre manière, a commencer par les livres. Nous leur avons apporté beaucoup plus de choix que cela n’est possible dans un magasin physique (notre librairie physique devrait désormais occuper 6 terrains de football), et l’avons présenté sous une forme utile, facile pour la recherche, facile à parcourir, dans un magasin ouvert 365 jours par an, 24 heures par jour. Nous avons maintenu l’objectif de nous concentrer sur l’amélioration de l’offre d’achat, et avons considérablement renforcé notre magasin en 1997. Nous offrons maintenant aux clients des chèques-cadeaux, des achats en 1 Clic, et beaucoup plus de critiques sur les contenus, d’options de navigation et de recommandations. Nous avons considérablement réduit les prix, ce qui accroît la valeur client. Le bouche-à-oreille demeure l’outil d’acquisition de clients le plus puissant dont nous disposons, et nous sommes reconnaissants de la confiance que nos clients ont placée en nous. Les achats répétés et le bouche-à-oreille se sont combinés pour faire d’Amazon.com le leader du marché dans la librairie en ligne.

À bien des égards, Amazon.com a fait un long chemin en 1997 :

• Les ventes ont augmenté de 15,7 millions de dollars en 1996 à 147,8 M$ – soit une augmentation de 838 %.
• le nombre de comptes clients a augmenté de 180 000 à 1 510 000 – soit une augmentation de 738 %.
• Le pourcentage de commandes de clients réguliers est passé de plus de 46 % au quatrième trimestre de 1996 à plus de 58% durant la même période en 1997.
• En termes d’audience et de visibilité mesurés par Media Metrix, notre site Web est passé du 90e rang au top 20.
• Nous avons établi des relations à long terme avec de nombreux partenaires stratégiques importants, incluant notamment America Online, Yahoo!, Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, @Home, et Prodigy.

Infrastructure

En 1997, nous avons travaillé dur pour développer notre infrastructure d’entreprise pour soutenir l’augmentation du trafic, des ventes et les niveaux de service :

• Les effectifs d’Amazon.com a augmenté de 158 à 614, et nous avons considérablement renforcé notre équipe de direction.
• la capacité du centre de distribution est passée de 50 000 à 285 000 pieds carrés, y compris une expansion de 70% de notre installation de Seattle et le lancement de notre deuxième centre de distribution dans le Delaware en novembre.
• Les stocks ont augmenté de plus de 200 000 titres en fin d’année, ce qui nous permet d’améliorer la disponibilité pour nos clients.
• La trésorerie et les soldes d’investissement en fin d’exercice étaient de 125 M$ , grâce à notre offre publique initiale en mai 1997 et notre prêt de 75 millions de dollars , nous offrant une flexibilité stratégique importante.

Nos employés

Le succès de la dernière année est le produit d’ un groupe talentueux, intelligent, laborieux, et je suis très fier de faire partie de cette équipe. Le fait d’avoir mis la barre très haut à l’embauche a été, et continuera d’être, l’élément le plus important de la réussite d’Amazon.com.

Il n’est pas facile de travailler ici (quand j’interroge des gens, je leur dis: « Vous pouvez travailler longtemps, dur, ou intelligemment, mais à Amazon.com vous ne pouvez pas choisir deux sur les trois »), mais nous travaillons pour construire quelque chose d’important, quelque chose qui compte pour nos clients, quelque chose que nous pourrons raconter à nos petits-enfants. Ces choses-là ne sont pas censées être faciles. Nous sommes incroyablement chanceux d’avoir ce groupe d’employés dévoués dont les sacrifices et passions ont construit Amazon.com.

Objectifs pour 1998

Nous sommes encore dans les premières étapes de l’apprentissage sur la façon d’apporter une nouvelle valeur ajoutée à nos clients grâce au commerce et merchandising sur Internet. Notre objectif reste de continuer à consolider et à étendre notre marque et notre base client. Cela nécessite un investissement soutenu dans les systèmes et les infrastructures pour soutenir un service client exceptionnel, le choix, et les services que nous offrons. Nous prévoyons d’ ajouter de la musique à notre offre de produits, et au fil du temps, nous croyions que d’autres produits peuvent être des investissements prudents. Nous pensons également qu’il existe d’importantes possibilités de mieux servir nos clients à l’étranger, tels que la réduction des délais de livraison et une meilleure adaptation de l’expérience client. Il est sûr qu’une grande partie du défi pour nous ne résidera pas dans la recherche de nouvelles façons d’étendre nos activités, mais dans la façon de prioriser nos investissements.

Nous en savons maintenant beaucoup plus sur le commerce en ligne que lorsque Amazon.com a été fondée, mais nous avons encore tellement de choses à apprendre. Même si nous sommes optimistes, nous devons rester vigilants et maintenir un sentiment d’urgence. Les défis et obstacles auxquels nous serons confrontés pour faire de notre vision à long terme pour Amazon.com une réalité sont multiples :
concurrence agressive, capable, bien financée; des défis de croissance considérables et des risques d’application, le risque des produits et l’expansion géographique ainsi que la nécessité de grands investissements continus pour répondre aux opportunités d’un marché en expansion. Cependant, comme nous l’avons dit longuement, la librairie en ligne et le commerce en ligne en général devraient se révéler être un marché très important, et il est probable qu’un certain nombre d’ entreprises y feront des bénéfices significatifs. Nous sommes fiers de ce que nous avons fait, et excités par ce que nous voulons faire.

1997 fut en effet une année incroyable . Nous sommes, à Amazon.com, reconnaissants à nos clients pour leur achats et leur confiance, envers nous-même pour notre travail acharné et à nos actionnaires pour leur soutien et leur encouragement.

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